Er zijn gesprekken waar mensen graag voor aanschuiven. Een gesprek over een mooie nieuwe opdracht. Een salarisverhoging. Of de vraag wie er vrijdag de bitterballen haalt. Het functioneringsgesprek staat meestal niet bovenaan dat lijstje.
Ook veel MKB-ondernemers worden er niet direct vrolijk van. Het gesprek staat tweemaal per jaar in de agenda op een moment dat nooit uitkomt. Dus snel het oude formulier tevoorschijn halen, wat vakjes invullen en het gesprek beginnen, natuurlijk met de vraag: “Nou, hoe vind je zelf dat het gaat?”
Waarna beide partijen vaak precies zeggen wat ze denken dat de ander graag wil horen.
Jammer.
Je medewerker ziet wat jij niet meer ziet
Je medewerkers staan iedere dag midden in je bedrijf. Ze merken waar processen vastlopen, welk werk dubbel wordt gedaan. Ook zien ze hoe afspraken die op papier prima leken, in de praktijk vooral vertraging opleveren.
Ze horen wat klanten zeggen. Ze weten welke informatie steeds ontbreekt. Ze merken wanneer verantwoordelijkheden door elkaar lopen en wanneer iets al maanden schuurt zonder dat iemand het hardop zegt.
Die informatie krijg je tijdens een goed functioneringsgesprek vaak gewoon aangereikt. Gratis. Hoor je hetzelfde verhaal van meerdere medewerkers? Dan is dat geen losse opmerking meer. Dat kan iets zeggen over je werkprocessen, leiderschap, planning, klantbenadering of zelfs de koers van je organisatie.
Alleen krijg je dat niet met een paar vinkjes en een gezellig “gaat verder alles goed?”. Daarvoor moet je vragen stellen die verder gaan dan het formulier. Doorvragen wanneer een antwoord nét iets te makkelijk klinkt. En blijven luisteren wanneer het antwoord niet helemaal in je eigen straatje past.
Een functioneringsgesprek gaat dus niet alleen over het functioneren van je medewerker. Het vertelt je ook iets over het functioneren van je bedrijf.
Hoe krijg je die waardevolle informatie boven tafel?
Daar zit voor veel ondernemers precies de moeilijkheid. Hoe goed de verhouding met je medewerkers ook is, jij blijft degene die beslissingen neemt, verwachtingen uitspreekt en uiteindelijk bepaalt wat er binnen je bedrijf gebeurt. Dat doet iets met hoe vrij iemand tegenover je praat.
Een medewerker formuleert kritiek op jouw leiderschap nét wat voorzichtiger. Een irritatie die al maanden speelt wordt ineens: “Ach, zo erg is het eigenlijk ook weer niet.” En op de vraag waarom een werkproces niet wordt gevolgd, krijg je soms vooral het antwoord waarvan iemand denkt dat jij het graag wilt horen.
Daar komt nog iets bij: je zit zelf midden in je organisatie. Wat voor een buitenstaander direct opvalt, kan voor jou inmiddels zo normaal zijn geworden dat je het niet meer ziet.
Ja, die verdomde blinde vlekken.
En juist daar wordt het interessant. Hoor je in meerdere gesprekken onafhankelijk van elkaar dat afspraken onduidelijk zijn, een systeem niet werkt of besluiten blijven hangen? Dan heb je waarschijnlijk niet te maken met één lastige medewerker.
Dan speelt er iets groters.
Zelf voeren, samen doen of uitbesteden?
Je kúnt functioneringsgesprekken prima zelf voeren. De vraag is alleen of jij ook degene moet zijn die ze voorbereidt, voert, vastlegt én opvolgt.
Zeker in een kleiner bedrijf lopen rollen makkelijk door elkaar. Je bent ondernemer, werkgever, collega en gesprekspartner tegelijk. Dat maakt afstand houden niet altijd eenvoudig. En sommige medewerkers vertellen een externe nét iets meer, juist over onderwerpen die gevoelig liggen of al langer schuren.
Een onafhankelijke gesprekspartner kijkt bovendien met andere ogen. Niet alleen naar wat iemand zegt, maar ook naar waar iemand ineens voorzichtig formuleert, om een onderwerp heen draait of hetzelfde punt terugkomt in meerdere gesprekken.
Dan krijg je niet minder zicht op je organisatie. Je krijgt vaak juist meer.
Twijfel je of je de gesprekken beter zelf kunt voeren, samen kunt doen of wilt uitbesteden? Ik heb 12 overwegingen voor je op een rij gezet die helpen om daar bewust in te kiezen.
Download de 12 overwegingen →
Hoe dat er in de praktijk uitziet? Twee voorbeelden.
Twee medewerkers. Twee signalen. Geen standaardantwoord.
Als ik gesprekken voorbereid of voer, begin ik nooit met het formulier.
Ik begin met de vraag: wat speelt hier werkelijk?
Case 1: Bouwbedrijf met 15 medewerkers
Tijdens de voorbereiding komt medewerker X ter sprake. Laten we hem Sjaak noemen. Sjaak is regelmatig te laat. Hij heeft zijn mobiel tijdens werktijd vaker vast dan zijn gereedschap en vertrekt regelmatig eerder, zonder overleg.
De irritatie bij de ondernemer is duidelijk.
Logisch ook. Afspraken zijn er niet voor de sier.
Toch schrijf ik niet op: medewerker heeft een slechte werkhouding.
Want dat is geen observatie. Dat is een conclusie.
Ik verzamel eerst de feiten. Hoe vaak kwam X te laat? Welke afspraken zijn gemaakt? Is het eerder besproken? En welk effect heeft het gedrag op collega’s, klanten en het werk?
Case 2: Verkoopbedrijf met 18 medewerkers
Een paar dagen later speelt bij een andere organisatie iets heel anders. Medewerkster Y (Yvonne) volgt het afgesproken werkproces niet. In plaats van informatie in het CRM-systeem te zetten, heeft Yvonne haar eigen Excel-bestand ontwikkeld. Voor haar werkt dat uitstekend. Voor de rest van de organisatie iets minder.
Collega’s kunnen niet zien wat de stand van zaken is. Afspraken worden niet overgedragen en als ze er niet is, weet niemand welke klant nog op een reactie wacht.
Bij Sjaak gaat het om gedrag. Bij Yvonne lijkt het om een werkproces te gaan.
Een formulier verzamelt antwoorden.
Een goed gesprek brengt beweging.
Eerst onderzoeken, dan concluderen
Bij Sjaak wil ik weten of hij al eerder rechtstreeks is aangesproken op zijn gedrag. Of wordt er vooral over hem gesproken wanneer hij er niet bij is? Zijn er persoonlijke omstandigheden die zijn gedrag verklaren? Of loopt hij er gewoon de kantjes vanaf?
Bij Yvonne wil ik weten waarom dat eigen Excel-bestand bestaat. Is het CRM-systeem omslachtig? Ontbreekt er kennis? Werkt haar eigen methode sneller? Of zijn de afspraken glashelder en kiest zij ervoor om deze niet te volgen?
De oorzaak bepaalt het vervolg.
Anders stuur je iemand op cursus terwijl het proces niet werkt. Of pas je een prima proces aan terwijl iemand gewoon weigert zich aan duidelijke afspraken te houden.
Dat schiet lekker op.
Geen standaardformulier, maar een echte dialoog
Daarom werk ik niet met één standaardformulier dat voor iedere medewerker en organisatie hetzelfde is. Een verkoper doet ander werk dan een projectleider, een administratief medewerker heeft andere verantwoordelijkheden dan iemand in de buitendienst en wat betrokkenheid betekent bij organisatie A, kan er in de praktijk bij organisatie B heel anders uitzien.
De vragen moeten dus passen bij de functie, de organisatie én bij wat er op dat moment werkelijk speelt.
Herken jij je in onze kernwaarde betrokkenheid?
Daar komt zelden een antwoord op waar je van achterover slaat.
Veel interessanter is: Waar maken onze huidige afspraken het jou onnodig moeilijk om goed werk te leveren? Of bij Yvonne: Wat maakt dat jij liever in je eigen Excelbestand werkt dan in het CRM-systeem?
Dan kan ineens blijken dat het systeem omslachtig is, kennis ontbreekt of iemand bewust een duidelijke afspraak naast zich neerlegt. Drie totaal verschillende oorzaken die ook om drie verschillende vervolgstappen vragen.
Dat krijg je alleen boven tafel als je doorvraagt en af en toe gewoon even je mond houdt.
Feedforward werkt twee kanten op
Natuurlijk kijk je tijdens een functioneringsgesprek terug. Je kunt niet vooruit zonder eerlijk te benoemen wat goed ging en wat anders moet. Maar daar mag het gesprek niet blijven hangen.
Mijn heilige woord is feedforward.
Wat gaat de medewerker vanaf nu anders doen? Wat is daarvoor nodig? Welke afspraak maken jullie? En wanneer kijken jullie of die afspraak ook echt werkt?
Daarbij krijgt niet alleen de medewerker huiswerk. Ook de ondernemer of leidinggevende mag met een actiepunt naar buiten lopen.
Bij Sjaak kan dat betekenen: ik kom op de afgesproken tijd en overleg vooraf als ik eerder weg moet.
De leidinggevende kan daar tegenover zetten: ik spreek je voortaan direct aan als een afspraak niet wordt nagekomen, in plaats van irritatie op te sparen tot het volgende gesprek.
Dát is dialoog. Niet één partij die vertelt wat de ander beter moet doen. Wel twee mensen die allebei iets te doen hebben.
Schuren is niet het probleem. Vaagheid wel.
Een goed functioneringsgesprek hoeft niet zacht te zijn. Soms moet je gewoon duidelijk zijn over gedrag dat niet past, resultaten die achterblijven of afspraken die steeds opnieuw niet worden nagekomen.
Mensen groter naar buiten laten lopen betekent voor mij niet dat we alles gezellig houden. Het betekent dat iemand na afloop weet waar hij staat. Wat goed gaat, wat anders moet, welke ruimte er is om zich te ontwikkelen en wat hij van de organisatie mag verwachten.
Dat geldt net zo goed voor de ondernemer of leidinggevende. Misschien ontdek je dat een proces niet werkt, verwachtingen nooit helder zijn uitgesproken of medewerkers veel minder weten over de koers van het bedrijf dan jij dacht.
Dat kan schuren. Prima.
Als beide partijen na afloop weten waar ze aan toe zijn en wat er van hen wordt verwacht, ontstaat er beweging. En misschien wordt die volgende gespreksronde dan zelfs iets waar mensen naar uitkijken.
Ik zeg misschien. We hoeven er ook niet meteen sciencefiction van te maken.
Niet alles hoeft via jou
Staan de functioneringsgesprekken alweer in je agenda en merk je dat alleen de voorbereiding al meer ruimte inneemt dan je eigenlijk hebt? Of twijfel je of jij wel de beste persoon bent om ieder gesprek zelf te voeren?
Je hoeft niet alles zelf te doen omdat jouw naam boven de deur staat.
Met de ABC Pas kun je mij inschakelen om te sparren, gesprekken voor te bereiden, samen te voeren of uit handen te nemen. Jij bepaalt waar je mij bij nodig hebt en houdt zelf de regie.
20 minuten. Eerlijk. Zonder omwegen.
